有首歌很巧贾跃亭和冯鑫都唱过，它的名字叫《野子》。“怎么大风越狠，我心越荡。幻如一丝尘土，随风自由的在狂舞，我要握紧手中坚定，却又飘散的勇气。我会变成巨人，踏着力气，踩着梦。” 如歌词所言，高歌之时，贾跃亭和冯鑫都在做着成为巨人的梦。“赤脚不害怕”的他们在这场“大风中”，如“尘土”般展望“尽头的纯净花园”，“蒙眼狂奔”。生死置身事外的“野子”，早已决定奋不顾身。在跑的久和跑得快之间，他们都无异的选择了后者。在为梦想而死和为梦想好好地活着之间他们选择了前者。“赴死”需要的是巨大的勇气和一个值得为之赴汤蹈火的足够伟大的梦想。股权质押、无限连带责任，“野子”们准备好了为自己的梦想赴汤蹈火，而且无论是“生态化反”还是“all for TV”，他们的梦想也都是光明而伟大的。有了梦想，企业的能力能否撑得起呢？与赴死相比，活下来却需要企业面临更多繁琐的问题。他需要企业可以低成本、快速的构建起自己的核心能力，从而形成自己的竞争力、并产生利润，在高效的组织和市场中来维持企业运转。如同很多人都梦想成为马云，但是我们总要有些真本事才能让梦想落地？是有资源人脉优势，还是有资本优势，还是技术壁垒，还是有改变世界的发明，多多少少我们应该有点核心能力。什么是企业的核心能力呢？这个在上个世纪90年代被提出来的新名词，有很多种不同的解释，总体来说最重要的是：企业做的产品（服务）和技术达到行业内一流水平的能力。由此，形成在行业内难以复制的竞争力，实现用户看重、高于竞争对手的价值，提供进入广阔多样市场的潜能，成为企业长期利润的源泉。杜邦公司因为开发尼龙产品而一举成名，这就得益于企业在纤维品染色方面的核心能力的积累。索尼的微型化技术，本田的发动机研制能力，3M的粘合剂、基质、涂复、先进材料研制，正是这些核心技术保驾护航下，让企业创造出无人能及的产品及系列，成就了那个时代伟大的企业。唯有这种以自身能力为依据，“由内向外”的战略规划，才能让战略实现落地。单纯的依靠梦想，依靠“外借”的资本、技术很难形成有长期性的能力。改革开放带给中国的变化可谓是翻天覆地的，互联网颠覆一切的气息，更是创造了无限的新的可能性。世界的边界被打破了。曾经商品流通的范围，受制于企业的渠道范围，而互联网时代，商品的概念被改写，商品的流通边界也被打破了。企业的能力边界可以不再受制于自身的渠道和网络，甚至远远超出企业自己的想象范围。 在这种巨变之下，原有的传统和规则被打破，对传统的颠覆式革命悄然产生。回看格力董明珠和小米雷军的10亿赌注，其实就是传统商业模式和互联网模式之争。这场赌约最后董明珠胜了，董明珠的底气正是在于企业发展需要核心能力的常规逻辑。“借”来的技术，是无法成为长久的企业核心能力的。赌约虽然没有成功，但小米的飞速发展是不争的事实。没有大规模的广告费用，没有繁杂的渠道商的铺设和管理，短时间就做到200亿的营收，且此后依旧飞速成长，互联网的威力可见一斑。依靠互联网的规模优势，依靠低利润和借来的高颜值形成了小米对用户的吸引力，只是这种核心能力并不是完全无懈可击的。想要获得可持续的竞争优势，企业的核心能力应该有以下特点：价值优越性（即成本优势，如达利作为新晋行业冠军，其最强的能力则在于其生产线、原材料供应、生产网络合力下的成本控制能力，在200亿的营收下，却为其创造了巨大的利润空间）、异质性（差异性）、不可复制性（企业护城河）、不可交易性（无法通过买卖获得）、难于找到替代品（替代威胁小）。唯有具有这样特质的核心能力，并对其不断的积累、保持、运用，才是企业的长期根本性战略，是企业可以“活着”并且“活得久”的根本。判断一个企业的生命力强弱，不是看企业的梦想有多伟大，而是企业能力之下，产品或服务的市场占有率及其增长率、企业的盈利率、企业规模这些硬性的指标，这才是企业竞争力和“生命力”的实际体现。“德不配位，必有灾殃。德薄而位尊，智小而谋大。力小而任重，鲜不及矣。”唯有在企业的“力”与“谋”之间相互匹配的时候才能做成大事，否则终难逃“灾殃”的结局。这也是小团队尽量不要去做那种看起来有巨大机会的市场的原因，因为很容易被耗死。尽管“野子”不怕死，但他们真正留给这个世界的价值，在于人们对“活着”的思考。
