8月27日，据《财经杂志》，娃哈哈集团董事长宗馥莉在家族纠纷后，首次深入回应了家族纠纷及企业经营的诸多争议问题。宗馥莉表示，尽管面临重重风波，她不会因此改变方向，将继续推行自己的经营理念和决策，推动娃哈哈的持续发展。

宗馥莉强调，她不喜欢“某某时代”的说法，认为企业属于所有在这里努力的人，而非某一个人。她指出，快消行业变幻莫测，计划不可能一成不变。管理不能局限于固定逻辑，而应根据市场变化灵活调整。在渠道方面，娃哈哈正在调整联销体模式，寻找更符合当下竞争环境的方式。在产品推新上，宗馥莉认为快消行业不应追求噱头，而应注重健康、可靠的工艺突破。在营销方面，她认为真正有效的营销应能让大众产生共鸣和参与感。

2024年，娃哈哈打破连续9年的500亿元困局，重回700亿元规模。宗馥莉表示，这一成绩的取得，离不开管理团队和员工在情感与舆论冲击下的定力。她认为，企业真正的定力在于一种能够被共同认可和践行的文化，而非短期的关注度或某一款爆品。她强调，企业要走得远，需要依靠所有人脚踏实地的努力，而非情绪起伏。

近一年来，娃哈哈集团进行了较大的组织架构调整，合并或裁撤多个部门。宗馥莉表示，这种调整是基于企业战略、市场环境和未来方向的综合考量，目的是建立一支与企业价值观高度契合、能与公司节奏同频的管理和执行队伍。她指出，这种调整本质上是一次“职业化升级”，强调责任到位与标准一致，以贡献和结果说话。

在宏胜饮料集团与娃哈哈集团的关系上，宗馥莉澄清称，两者并非对立关系，而是互为补充、互相赋能。宏胜的角色是帮助娃哈哈打通全链条，形成更高效的系统能力。

面对经销商体系改革，宗馥莉表示，娃哈哈的经销商体系需要与时代相匹配。经销商数量的变化是基于市场策略和合作意愿的正常优化。她强调，调整的目的是让体系更稳固、更长远，而不是削弱经销商的重要性。

从“接班人”到“一把手”，宗馥莉认为角色的转换没有外界想象得那么剧烈。她指出，最大的变化在于拥有了更完整的决策权和话语权，这意味着更大的责任。她强调，接班二代不仅要承接企业的荣耀，也要面对挑战。

宗馥莉的“定海神针”是坚持做自己，不被外界声音左右。她认为，科学、健康的接班核心在于能否真正理解企业的本质，并有勇气带着责任继续向前。她强调，企业家最重要的能力是深耕本业，把产品和服务做到让消费者反复选择。

在商业管理方面，宗馥莉沉淀出的核心体会是“专注”。她认为，商业的本质是持续创造价值、持续盈利、依法纳税。她强调，企业要想走得远，就要在自己的行业里持续投入，把它做大、做强。